20世纪初，人们关注的是“员工的工作效率”；
20世纪20-30年代，关注的是“员工满意度”；
60-70年代，关注的是“员工忠诚度”；
过去十多年，关注的是“员工敬业度”；
今天，开始关注“员工效能”。
将领导与管理两类职责对于员工效能的影响进行了区分。
其中领导行为针对“员工敬业度”，管理行为则针对“组织支持度”，由此避免了对“人”与对“组织体系”某一方面过度关注而另一方面过于轻视，进而保证了企业两条腿走路。
01
员工效能
据善世了解，“员工效能”指的是员工的工作热忱及其与企业目标的契合度。它衡量的是员工的“当前状态”以及它是如何与公司目标之间关联起来的。
相比之下，后者更为重要。换而言之，有的员工可能很有热情，但却用错了方向。
在善世看来，效能，意味着要积极达成公司的目标。由此提出了员工效能的两大决定因素，即“员工敬业度+组织支持度=员工效能”。
根据管理学中对“领导”和“管理”两大概念的界定，影响员工敬业度的各个要素与“领导”这一层次的行为更为相关，尤其是要确立一个清晰、有希望的方向，并在高管团队中建立信心。
相对而言，影响组织对员工支持度的因素，则往往与那些通常被视为日常“管理”的行为直接相关，而上升不到“领导”的层面。
比如，部署计划、组织体系和人员管理、控制局面和处理问题，这些都是管理层面的问题。
在善世看来，这套员工有效性体系强调领导和管理在职责上的差异性，而且最重要的是，这一体系同时体现了这两个层面对于个人与团队绩效的重要性。
02
挫败感：敬业度的“沉默杀手”
合益集团全球高级顾问Mark Royal曾提出：员工敬业度的一大敌人就是组织性障碍。
Mark发现，当高敬业度员工由于组织的限制，无法充分发挥个人才华创造绩效时，他们的挫败感将让他们放弃努力，甚至离开组织。也就是说，这种“挫败感”切实影响到团队乃至企业整体的绩效表现。
然而研究表明，在大多数公司中，受挫的员工占了全体劳动力的15%以上，中国企业员工受挫、漠然和低效的员工高达64%，比全球平均值整整高出10%。
而这些“受挫的员工”所指的并不是那些无可救药的公司“怨妇”或者习惯性拖拉的员工，而是指那些被组织障碍所阻，无法充分发挥自身最大潜能的敬业员工们。
在善世看来，这些高度敬业但受挫的员工，往往不愿意抱怨身处的不良工作环境，最终使得“受挫感”成为员工效率的组织绩效的“沉默杀手”。
因此，Mark提出：“优秀的公司不能只强调员工的敬业度，还要讲组织支持度。应该形成良好的领导风格，营造让员工敬业的工作环境，激励员工追求高绩效，让每个员工都能‘闪光’。”
03
只有敬业度是不够的
必须关注组织支持度
长期的研究结果表明：单纯的高敬业度并不能提高员工绩效，员工也需要得到公司的支持。换句话说，需要将员工置于合适的岗位并提供相应支持的环境。
说到员工与企业绩效的关系，敬业度也仅仅是“整体”的一部分。
在善世看来，敬业度高的员工的努力可能被浪费，除非领导者支持他们取得成功——把他们安置在可以充分发挥潜能的岗位，为他们提供合适的工作环境。
大多数公司却恰恰相反，他们雇佣了一批有能力、很敬业的员工，但是公司给予的支持却不够。
短期内，这些热情但仅获得有限支持的员工也许会默默坚持，但是随着时间的推移，这些员工将会丧失激情，变得沮丧，得过且过，或是选择离开。
这类公司缺失的通常是对员工的“组织支持度”。组织支持度在于企业如何让所有员工朝着正确的方向努力。如果员工无法正确发挥作用，企业就要通过组织支持度让他们的作用发挥出来。
形象一点说，没有组织支持度的敬业就好比没有车轮的汽车。
尽管通常情况下没有那么糟糕，但企业内部支持度的好坏却能在公平竞争的环境下看出区别。
在一个组织支持度高的工作环境中，员工和岗位有效地匹配，确保了他们的技能和能力得到最佳的利用。
同样地，被支持的员工拥有重要的资源：
● 技术
● 信息
● 工具
● 设备
● 财务支持
这些资源，可以支持完成他们的工作。他们能够关注自己的主要职责，而非浪费时间在非必要的工作或是程序性限制。
在善世看来，衡量“员工敬业度”与“组织支持度”，分析他们之间相互依存的关系，以及对公司业绩的影响，CEO们才能真正开始了解到是什么力量推动了所拥有的“庞大资产”——员工全面发挥作用。
所以摆在HR面前的任务并非可以轻松解决，但一旦带入员工效能的思路，无疑能够提供更广阔的思维模型。
-THE END-
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