据善世了解，瑞幸咖啡（股票代码OTC:LKNCY）4月15日宣布与现有股东大钲资本及愉悦资本达成一项新的融资协议，大钲资本领投该轮融资。瑞幸咖啡计划利用融资来完成最近公司和可转债持有人达成的重组计划，及履行美国证监会达成的和解协议。交易将使公司能将其现有资金专注于业务运营和拓展，继续拓展核心的咖啡业务和达到长远增长目标。
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从公司成立到上市只用了18个月，瑞幸咖啡创造了全球企业最快的IPO纪录。截至2019年底，瑞幸咖啡直营门店数达4507家，已经超越星巴克。善世不得不表示佩服。
一路狂奔开店，瑞幸咖啡难以复制的商业模式背后，是一场资本“催熟”游戏：瑞幸咖啡和神州优车董事长陆正耀、大钲资本黎辉和愉悦资本刘二海，他们组成的“铁三角”，在运作了神州租车（0699.HK）和神州优车（838006.OC）之后，成功将瑞幸咖啡送向资本市场。
现在，随着瑞幸财务造假，“铁三角”似乎也在经受考验——此前大钲资本通过减持瑞幸咖啡已经收回投资，而愉悦资本却已深套其中。
愉悦资本最新向合伙人发出的信中称：“大家的利益都受到了损害，因为愉悦资本没有出售瑞幸任何一股。”
一场效率革命
善世不禁想问：瑞幸咖啡一年开2000家店，还能做到运营不崩盘是怎么回事？
要知道，按照传统零售打法，2000家门店就意味着要提前储备和培训2000个店长。咖啡是快消品，店长每天要决策进什么货、补什么货、糖奶豆要多大的量，量下多了会积压库存，量下少了会损失很多订单。
然而翻开瑞幸招股书，截至2019年Q1，瑞幸不止做到了开出2370家门店，还把用户数做到了1687万，获客成本从103.5元降低到了16.9元，每月的交易客户数也在不断增长。
黎辉指出，这是因为瑞幸搭建了一个能承载巨大流量的技术平台，这个平台能把瑞幸与客户的互动、店面的标准化管理流程、以及存货供应链管理都集结在一起，对于瑞幸以后的业务发展至关重要。
黎辉回忆，当瑞幸开出第一个500家门店时，他查看了瑞幸的后台管理系统。“无论是门店网络、会员累计，活跃度，还是运营效率，瑞幸都把技术做到了极致。”
黎辉告诉猎云网，瑞幸从创业第一天就未把自己定义为一家传统零售连锁品牌，而是一个新的模式——通过技术驱动，提高运营效率。
2017年11月，当瑞幸创业项目启动时，团队不是忙着开店、采购原材料，而是招募了几百名软件工程师敲代码，他们写下了一个又一个系统，包括门店管理系统、CRM系统、中后台库存管理系统、供应链管理系统、自动补货系统和支付系统。
以中后台系统为例，黎辉阐释了其运作逻辑是如何提高效率、降低成本、颠覆传统商业模式的。
一是自动补货系统。传统零售在扩张规模的时候，受制于运营管理能力，店长和中间层管理层是快速扩张的瓶颈，而瑞幸咖啡通过自动补货系统，减少了店长决策的干预。
举例来说，对一家咖啡店来说，工作日和周末、上午和下午、晴天和阴天，不同时段的订单量是不一样的，那么应该补进多少的糖奶豆，什么时候补，只靠人工难以计算。而瑞幸可以基于后台累积的数据，自动算出每个高峰的销量、安全库存是多少，并不断优化调整。
二是会员运营系统。这就不得不提到星巴克的APP，星巴克的营销只是简单的买几增一，或者赠送生日券，与会员的互动是基于公司角度的营销，而瑞幸是真正在和会员“互动”。
“举个例子，如果我一直在买瑞幸的美式咖啡，突然有一周去国外出差没有下单，可能周末就会收到一张瑞幸推送的4.8折优惠券。”如果这些都是人工去算，几乎难以实现，瑞幸在后台基于数据分析，可以向用户自动推送。”
三是自动派单系统。在一个人口高密度的商圈，可能有3-5家瑞幸门店，那么由哪家门店配送效率最高？
瑞幸没有按照“就近原则”，而是基于算法，选择效率最优的方案。假如A店距离客户近但需要长时间排队，根据算法分析，后台就会指定相对远几十米，但不需要等待的B店配送。
另一个强大的系统，瑞幸的门店网络，即在线上完成获客，在线下履约的一个网络。在瑞幸的所有门店中，90%为自取门店，而要开出2000家的自取门店，不是“拍脑门”决定的，是基于数据驱动。
瑞幸的后台系统有一个选址热力图，上面呈现了哪个位置客户密度最大，最适合开店。而这个热力图，最早诞生于瑞幸的厨房店。
黎辉解释，最开始进入一个城市时，瑞幸并不知道自己的客户在哪，但是通过外卖可以做到：哪里的订单最多，哪里的客户就做多。因此早期扩张时，瑞幸每到一个城市，就先开一家厨房店提供外卖服务，获取客户密度数据，然后同步再开快取店。
“这也是为什么有媒体报道称瑞幸关掉了部分门店，关掉的大部分其是早期厨房店，他们已经完成了自己的历史使命。”
最后，善世想问一句：你相信瑞幸还能继续创造奇迹吗？
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