任何一个人都有失败与成功的经验，任何一家企业都走过弯路，在这其中总结出来的经验，萃取出来的方法，才是能够传承下去的关键。
在善世看来，企业人力资源部、管理者，想要让公司少犯错误，想要让员工快速成长，想要助力绩效的提升，那么组织经验萃取，是必不可少的一环。
善世和你聊一聊经验萃取的那些事儿。
01
经验的浪费
才是最大的浪费
企业中常常出现这样的现象：
l 经验的传播依赖于个人，传播效果依赖于个人的表达水平；
l 经验随着员工的离开而流失；
l 一线的经验零散分布在各个分支，没有充分共享；
l 经验闲置，没有充分的利用在培养新人、解决旧问题等方面；
l 对岗位职责缺乏系统的梳理、容易造成理解误差；
l 缺少有效的萃取经验的方法和工具
比如，HR新逻辑运营部百灵鸟老师能力出众，是部门里的核心骨干，但如果公司不对百灵鸟老师的优秀经验进行萃取复制传承，如果某天百灵鸟老师离职后，那么她的经验、技能、方法也通通带走了，现有的员工无法解决其所负责的业务问题，而后续新来的员工更是要从来开始，不断学习积累经验。
在善世看来，如果不梳理出一套可以复制的方法论，不管HR组织多少场培训，不管培训的效果如何，那么最终的结果都只是“竹篮打水一场空”。
因为你不能把当下的优秀经验传承为未来使用。
再比如，一个营销团队几十人，大甚至几百人，只有几个排头兵冲锋陷阵，其他人却业绩堪忧，如何把排头兵的经验和方法移植到其他人身上，提炼出一套标准化的、可复制的、可使用的方法论？
所以，无论是经验流失、难以复制、还是培而无效，归根结底是缺乏组织经验的萃取的能力。
对于组织来说，流失一位员工不可怕，可怕的是这位员工身上的经验一起流失掉了。
在善世看来，企业最大的浪费不是钱的浪费，而是经验的浪费。
能力萃取，在公司内部寻找优秀的员工，把这些优秀个体的行为萃取出来，复制到团队的其他成员身上，批量培养组织内部的高手，提高团队整体成绩。
02
五星经验萃取法
让经验传承
既然组织经验的萃取如此重要，那么我们在萃取之前，究竟萃取的是什么？
定义目标和问题，把目标拆细，去寻找每个细分问题的解决高手，一个目标工作由很多子项细分工作组成，不同的人对不同的子项工作可能都是高手。
这些高手的知识结构、思维模式、处事方法，就需要萃取。
组织经验萃取中五星萃取法是一种及时和高效萃取组织经验的方法，它一共分为5个步骤：
第一步：选萃取的真专家、真场景
萃取组织经验的第一步就是要找到团队中真正的专家/人才，这一步是前提也是基础，就像咖啡豆可以萃取出咖啡，黄豆可以萃取出豆浆一样，我们要萃取出最佳实践案例，就要找到最佳经验的拥有者。
只有识别内部的真专家，真人才，对于团队和员工来说，萃取的经验才是有效的、有益的，对于内部的专家而言，这样才会带来更大的有效输出。
第二步：还原情景分析，对症下药
在善世看来，组织经验是只存在于专家/优秀员工的脑海和日常行为中，属于隐性的经验，只有在特定的业务场景之下，才会被激发出来，得以显现。
所以要在纷繁复杂的业务场景中，识别组织中的关键工作任务，围绕工作中的典型问题，让他们充分表达。
何为关键任务和典型场景？
关键任务：对结果有重大影响的任务，也就是说做好这几件事，基本上事就成了。
典型场景：做这个关键任务的时候，经常会是哪些情况？遇到哪些人？
比如业务高手，可以这样问：
1、从头到尾给我讲一下最近让你印象深刻的一张单是怎么签下来的？
2、能不能从早上起床，到晚上睡觉，向我介绍一下你一天的工作是如何安排的？
在这种场景下，除了专家给出策略和经验，还要不断追问其背后的动机和思考逻辑。
比如通过思维导图的方式形成一个结构化的输出，或者通过做生命树练习，探查树根以及养分汲取的源泉。
第三步：萃取价值经验，破旧立新
在善世看来，萃取组织经验，不仅是为了总结过去，更重要的是对当下和未来的指导。来自专家个人的经验，虽然在过去效果显著，但并不意味对未来也具有绝对的指导性，并且管理问题的背景也在不断变化。
所以，需要发挥新旧知识“协同合作”的效应，将经验升级到一般性的方法论，并且能够以具体的形式呈现出来，而不是单单是个人脑海中的隐性经验。
第四步：优化复制，多向互动
新的方法论被提取出来之后，更重要的是要在业务场景中不断的检验、校正、优化。
在此过程中，可以通过加入学员，形成三方汇谈，把知识迁移、形成一套解决思路的过程展现出来，经验迁移中实现经验萃取其实是检验萃取有效性最好的方式，同时是检验学员学习经验和思维模式的过程。
第五步：融会贯通，传播有效经验，萃取更高维度的管理智慧
在前面的步骤中，都是针对具体的业务场景和管理痛点，给出相应的解决办法和经验，而将这些管理的痛点串联起来，就会萃取出更高维度的管理智慧。
可以通过问题、游戏、数据等方式先把学员带入到一定的场景中，再从他们自身的管理痛点切入引起共鸣，给出传统的解决讨论，并一步步论证和推导什么样的管理动作更有效，进一步给出背后的思考和逻辑。
这样整个下来就会对管理痛点形成有层次的经验萃取，融会贯通。
这五个经验萃取的步骤之间是相互关联、环环相扣的，完成一个任务之后才能进入下一个任务中，每一个任务完成之后的输出成果，都会成为下一个任务中的“装备”。
03
做好经验萃取
加速人才价值输出
在善世看来，组织经验萃取的本质，就是把企业内部专家解决问题的方法，变成具有可复制性和可传播性的方法论。
这种方法论需要包含2层含义：
第一，拿来就能用，用了就有用；
比如一个连锁行业的门店销售，正在为了缺少顾客烦恼，这时候他最需要的是“把门店门口的海报字体放大3倍，可以让进店率提升20%”这样最简单直接的招数，他们不一定要掌握背后的原理，只需要复制执行，并达到效果即可，这样的经验通常称之为叫“抄作业”型的经验。
第二，好传播，记得住；
如果一条经验可以让人有那个最快速、最简介的表达让人“记得住”，就可以达到一传十、十传百的效益。
一般而言，相同的内容，视觉化的信息要比文字信息更容易被人记住，所以萃取的经验呈现形式要多元化。
除此之外，口语化的信息也更容易被记住，口诀是传播最快的口语方式，我们都听过联想经营三步走“搭班子、定战略、带队伍”，这些都是十分口语化的传播方式，也容易被记住。
比如，在招聘上，可以批量上团队，加速关键人才的培养和出栏速度。
华为某研究所利用这一思路将6个月的新员工胜任期成功缩短至2-3个月，他们是怎么做到的呢？
原来，该研究所入职绝大多数新员工都是海内外名校毕业生，他们天资聪颖，但是过往发现都需要经过很长一段时间才能独立上手工作。
后来，他们改良了培训的做法，入职培训后，员工被分成5个小组，给每个组分配一个以前版本产品的模块。这些模块已经更改了源代码，添加了错误，培训目标是在不到20天的时间里对其进行成功调试。
在这20天里，有专家在场，但只负责回答问题，提供基本指导，剩下的就靠员工自己组队摸索，还有翻查之前的代码资料。
这些源代码和过往资料，都是靠内部知识萃取整理出来的，等于把前面工程师踩过的坑统一进行了归纳整理，帮助后面的同事少走弯路，同时还起到支持人才快速学习和胜任的作用。
除此之外，在经验萃取的过程中，只要深挖，更能得到一些看似细枝末节，但十分宝贵的一线的市场反馈，这些对于高层的决策，产品的精进，甚至商业模式的完善都益处颇多。
总之，在萃取经验的过程中，我们不仅在读懂一位优秀的员工，更在读懂一家公司，甚至一个行业。
04
最后
任正非曾强调：人要善于总结，人的思想就是一根根的丝，总结一次打个结就是结晶，四个结就是一个网口，多打了结，纲举就目张了。
总结的越多，就越能网大鱼。
在善世看来，现在是信息社会，知识很重要，更主要还是视野。所以要把经验写出来，年轻人看了案例，上战场再对比一次，就升华了。
现在你们要善于把经验写成案例，否则做完了沾沾自喜，经验还只留在你一个脑子里，没有传承。
确实如任正非所说，而对于一家公司来说，能够打多大的鱼，就看你愿意在萃取经验的时候愿意打多少个结，以及能否把它们织成一张网。
-THE END-
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